日本夏普會長戴正吳交棒吳柏勳 兩人皆為鴻海出身

夏普新任副會長吳柏勳。(夏普提供)

【新唐人亞太台 2022 年 02 月 18 日訊】鴻海集團旗下日本夏普，會長戴正吳今天(18日)宣布，將正式把CEO的重任，交棒給夏普新任副會長吳柏勳。戴正吳於去年8月就以內部信向員工透露，自己有意將交棒，在內部、外部尋找可以託付夏普未來的下任CEO人選。

對此，夏普在下午發出聲明證實，會長戴正吳將卸下CEO之位，並指定新任副會長吳柏勳接棒，任期自4月1日起生效。據了解，吳柏勳目前為東南亞區董事，與戴正吳一樣，為鴻海出身。

以下為戴正吳聲明全文：

<第 3 四半期決算>

2 月 8 日，我們發表了 2021 年度的第 3 四半期的決算。至第 3 四半期為止累計的業績，延續上期的趨勢，營收和利潤都比前年上期優異，最終利益則達 1.7 倍的大幅度增益。我非常感謝大家這段期間的努力。

第 3 四半期，因為供應鏈混亂的影響持續，使得營業利益比前年同期低，但是最終利益和前年同期相比則是達到 1.6 倍的增加。按事業別來看，8K Eco system 和 Display Device 都增收增益，其他 3 個事業雖然營收和利潤都減少，但是 Smart Life 仍維持 2 位數的高利潤率，ICT 和 Electronic Device 和前期相比也增益，5 個事業群都確保了盈利。

這次的決算，按照第 3 四半期為止的業績和最近的趨勢，我們修正了通期的業績預測，也同時發表了預計提高股利一事。現今的事業環境仍然越趨嚴酸，讓我們一起為了達成修正後的業績預測，這 1 個半月，一起努力吧。

<堺 Display Product(SDP)的復歸>

 在今天召開的董事會，我們確認了要將現在保有 20%股份的大型液晶面板生產公司的 SDP (堺工廠) 完全子公司化的方針。預計在和現在的股東協議，並達成最終共識後，進行法定手續，完成此交易。我今天想跟大家說明會決定這一個方針的緣由。

<我的使命>

2016 年初任夏普社長時，我就知道夏普曾經被揶揄為「在業界是看不到臉的公司」，到後來，轉變為「在大阪的中堅家電 Maker」，「液晶的夏普」，夏普的形象有很大的變化，當時的夏普非常得耀眼。在我就任社長時，我就繼承了夏普創業的精神-「誠意和創意」，藉由提供各種獨特的商品和服務，我誓言要讓夏普重返過去的榮耀，因此我決定在 SHARP 的 logo 加上了「Be Original」, 隨時提醒自己的使命。

在今後數位經濟的時代有許多必要的製品都搭載 Display，為了提高 Display 的技術，我認為推出更有魅力的商品，擴大事業，增加收益是非常重要的。

<經營危機>

夏普從 2011 年度至 2015 年度陷入經營危機的理由，除了人事的紛爭外，主要是經營者執行能力最為關鍵、導致負債超過 3500 億日幣以上，公司也變成「債務超過」的狀態。據媒體報導，最後經營主導權掌握在主要往來的兩家銀行手上，若金融機關能經營像夏普這種具有技術及歷史的公司，以其擁有的財務管理能力，怎麼會讓公司淪落到必須要向銀行借款一兆日幣以上的下場。

<經營改善>

自 2016 年，我擔任社長以來，我比誰都努力經營夏普。我做了很多構造改革，雖然期間有停止一些工廠或辦公室，但也處分了部分閒置資產，這些都是為了改革的效益，也因此在短時間內就讓夏普轉虧為盈，在2017 年，順利回到東證一部。至今為止，不論外部環境多麼嚴峻，夏普一直都持續保持盈利，對今年度(2022年 3 月期)對外公告的財測，我也有信心達成。

我要很自豪地跟夏普的幹部們 及 stakeholder 的大家說，我的任內期間至今「沒有放棄任何一項事業或者賣出」。

我讓所有事業本部不用向夏普總部上繳分攤總部的費用，提高了各事業本部經營的自由度，而這個結果，也提升了各事業本部產品的市場競爭力，提高員工士氣，也蘊育了團隊合作的風氣。現在幾乎每個事業本部都一直保持盈利。

特別是常被外界認為應該要賣掉的太陽能電池事業，本來是最不被看好的，但這幾年一直都保持盈利，常常被我拿來當模範範例，當作指導後輩的教材。

透過這幾年的努力，我徹底地改善了夏普的經營。夏普的經營文化有了極大的正向轉變，我相信今後夏普的經營會愈來愈好。

<企業經營的目的>

「企業經營的目的是對社會和國家做出貢獻」，因此我認為經營者，不能只追求自己任內短期的獲利。特別是擁有技術力的高科技企業，通常需要好幾年的時間，成果才會顯現出來。我在鴻海公司時，負責了很多事業，有很多是已經持續 30 年以上的事業，現在的經營幹部也能夠持續維持良好的業績。

＜對於日之丸連合的想法＞

以前經產省主導的「液晶日之丸連合」，因為夏普沒有參加而告破局，夏普和 JDI 現在各走各自的路。在2016 年社長就任不久時，我接受了日本經濟新聞社的採訪，我拋出新的「日之丸連合」的構想，只是當時時機不成熟，大家不重視我的構想，而沒有具體的進展。

二○二○年十月由我主導，併購了 JDI 最大產能的白山工場，到目前為止滿產能稼動，也維持正常盈利經營。

當時，日本國內業界很多人不看好這個併購案，我在此要說這是經營能力與決心的問題，就如同我把債務超過的夏普只用幾個月的時間，就轉虧為盈是一樣的，我當初就確信，一定會讓白山工場的併購成功。

我認為，決定經營成果的是經營者的「能力」和「決心力」，至今為止，我也一直累積了企業經營的經驗並且必定言出必行。

前幾天我看到 JDI 減資成 1 億日幣的中小企業的新聞，我個人覺得相當遺憾。

我認為一定要在日本留下Display 事業，更要引領世界。除了 JDI 以外，日本國內唯一留存的大型液晶工場只有位於堺的 SDP，如果不是我即將退休，我一定會站在最前線，為了日本社會，為了國家，以一家民間企業的立場，來帶領完成「日之丸連合 2.0」的構想。

<對於 AQUOS 復權的決心>

從來夏普後，我就肩負了當年龜山的電視，AQUOS TV 的使命。

夏普 TV 到目前為止在日本的市佔率一直保持第一名。我也積極用盡各種方法收回在歐洲,美國等被賤價賣出的夏普電視品牌的使用權及廢止 Royalty。目前在台灣,東南亞,中東,歐洲等地區銷售成績逐步回復佳境，以往的品牌榮耀也慢慢恢復。

另外美國市場也取得了進展，在 2022 年會有更卓越的成果。我也領先推出 8K 電視。最近，我們還發表了採用 mini-LED 的 AQUOS XLED。這是夏普所擁有的 Display 技術，和活用面板優勢的成果，今後，我認為可以期待夏普 TV 重回榮耀。

<電視廠商需要保有 Display 事業的意義>

電視的成本結構中面板佔了很大的比例，尤其尺寸愈大所佔比例愈高，所需專業技術也較高深。

大尺寸電視在市場需求趨勢持續增溫，也因此面板在全球的需求量每年增加，導致每年有必須新增一座十代線以上的需求。處在數位經濟蓬勃發展的時代，居家辦公潮,遠距家電的普及,教育,車載,元宇宙,智能辦公室等的需求也持續增加，面板被廣泛使用。而這些正是夏普擁有的 8k＋5G 等強項。

夏普併購了 Dynabook 及 SNDS，就是要強化這方面的技術能力。眾所皆知，這兩家都是虧錢的公司，依其母公司的策略規劃是被放棄的事業。但夏普都能在短期間讓這兩家公司轉虧為盈。

我認為對於面板工場來說，電視品牌公司只不過是一個銷售面板的出口，而電視，只是銷售面板的「載具」。

因此，沒有自己面板工場的電視品牌公司，很難盈利，也難以繼續長久經營事業。

以現今國際貿易局勢來分析液晶廠商，已經約略可分為中國及歐美日的兩大陣營，將來有一天，中國液晶廠商如果停止供應外國品牌轉為優先供給自己的品牌使用，或向海外公司提高到不合理的報價，這些非中國品牌的電視公司是無法生存的。

日本的電腦廠商及手機廠商已經失去競爭力，大多由中國廠商所取代，就是因為日本廠商失去供應鏈及資源的優勢。

所幸夏普仍能夠在日本市場中為日本人爭一口氣。依現今局勢來看，中國大陸已經更改政策，對液晶面板業的補貼已經減緩，面板在市場價格漸趨穩定，各液晶廠商回歸公平競爭的局面。

以夏普在液晶面板所擁有的世界領先技術的優勢下，可期待液晶事業回歸榮耀。

<以 SDP 復歸夏普，來擴大事業>

SDP 在堺工廠投資了 4300 億日幣以上，關連工廠的投資也耗資 5000 億日幣～6000 億日幣，投資總額超過 1 兆日幣。因為這個投資，夏普陷入經營危機，但從 2009 年開始稼動至今已經超過 12 年了，其折舊及技術已成熟，大幅改善了經營體質。

另外，SDP 有很多技術人員是從夏普借調過去，加上許多 Utility、土地、關連工廠都是向夏普租借，兩家公司長期以來，是不可分割的事業共同體。

另一方面，SDP 雖然在廣州擁有10.5 代線高效率及高成本競爭力工廠的部份股權，但是目前，夏普並沒有面板採購量和價格的優勢。

目前夏普在電視及 DISPLAY 市場已推出採用 SDP 面板的 42 吋,60 吋,70 吋商品，若能併購 SDP 就能取得廣州工場 55 吋,65 吋,75 吋面板的優先供應權。也就是，夏普就可以擁有完整系列的產品，就有條件重回全球市場競爭的行列。

目前 SDP 也投資 NB PC 用的 14 吋液晶面板的開發及生產，將來可以提供具有競爭力的NB PC 用面板，夏普龜山工廠稼動超滿的部分也可以由 SDP 來分攤紓解。如此，以夏普的銷售力和技術力，加上 SDP 的生產能力，夏普的 Display 事業的發展，今後不容小覷。

在 2021 年初，夏普本來想把所有 SDP 的股份賣給 WPL，後來我覺得不妥，而中止這樣的想法，最後僅賣出少部分股份。

今後，考量大型面板的市場動向和夏普的 Display 事業戰略，及考慮決策的時機，我決心要將 WPL 的股份全部買回，將 SDP 復歸為夏普的 100%的子公司，這有利於將來的策略規劃，並是我主張買回SDP 的主要理由之一。

<Device 事業在夏普的定位>

我目前把夏普分拆成品牌事業及非品牌技術為導向的事業。將非品牌之技術為導向的事業子公司化，將來較方便可以募得資金，而外界卻解讀成夏普要放棄這些事業單位，我再次重申，這是完全不正確的。

夏普的所有幹部都知道，我每天的行事曆都排有 SDTC (DISPLAY 事業) 及 SSTC (CAMERA MODULE 事業) 的會議直接指導，這是其他事業單位所羨慕的。

股票市場有漲有跌，外部信用評等會有變動，但經營策略不應被這些短期的狀況影響，而要以長期的觀點來運營，若能有好的經營，自然 stakeholder 和夏普的信賴關係會更深厚。

<結語＞

當年Terry Gou在鴻海總部寫下一個「義」字，排除所有金融專家的意見，投資了夏普。我背負了這個責任與使命就任了夏普的社長。扭轉了整個局面，對日本社會也做出了貢獻。

目前負責制定夏普公司策略的是我，我也敢說最了解夏普的是我，最希望夏普能再有百年的歷史的也是我。是否能夠恢復往昔夏普的榮耀，這一年至關重要。我希望大家能以長期的觀點，好好思考，為了夏普和日本社會的發展，現在該做些什麼？

新唐人亞太電視 李晶晶 綜合報導